我理解的企业文化

　　企业文化这东西，我是向来不认同的，觉得它是个伪命题。经过仔细的思考之后，觉得可以有更严谨的表述：企业文化在绝大多数情况下确实是个伪命题

　　首先，企业是讲规则和利益的地方，对员工讲其他东西，多少有忽悠的嫌疑。

　　本质上，企业无非是把一群人聚集在一起，按经营管理的需要分工，大家相互配合，达成一定的目标。说直白点，就是用正确的人，放在正确的岗位上，做正确的事情。这里面没有任何一个环节是靠所谓的文化驱动的，都是靠流程和制度驱动。有人说是靠利益驱动，也没错，只是利益其实仍然是制度的一部分。

　　举个例子。假设我手上有一个项目要完成，我肯定需要公司告诉我：这个项目的预算是200万，时间周期是3个月，团队人数6个，你来做项目负责人，成功了奖励1万，失败了或者逾期未完成处罚2000。好，有了这些规则之后，我就知道该怎么开展工作了。相反，没有这些明确的规则，我盯着公司的企业文化宣传栏和那些“创新、服务”之类的标语看上半天，也仍是不知道这个项目该怎么入手。

　　好，这个项目开始了。团队的人大家都很卖力。这种冲劲，你说是因为那个“创新、服务”的企业文化标语么？显然不是的。大家是冲着一万块钱奖励去的。不信你把奖金取消了，你会发现大家突然就不那么创新，也没那么强的服务意识了。

　　企业的日常经营管理，面对的都是纷繁复杂的各种细节。这些细节要怎么解决，谁来解决，靠的是流程和制度，不是文化。文化是一种宏观的、模糊的指向，制度才指向微观的、清晰的方法。企业文化的培训师们，尤其是那种不入流的，最喜欢讲的例子—-他们也讲不出别的例子—-就是华为的狼性文化。可是华为的人为什么狼性，为什么愿意加班到半夜甚至放弃年假，是因为公司里面随处可见的那些鸡血标语么？不是的。谁都没那么傻。华为的人愿意加班，是冲着高额的年终奖去的。任正非要是把华为的年终奖取消掉，你会发现华为的狼们一夜之间全都变成了哈士奇

　　其次，企业的文化，和那些所谓的团建活动，解决不了凝聚力的问题

　　出去玩就是玩，不要打着文化的旗号，更不要以为一起做点傻乎乎的游戏就培养了团队精神，就有了凝聚力。团队精神和凝聚力的培养说复杂也复杂，可以写出很多本书，养活很多江湖讲师；说简单也简单，只要企业制度清晰，奖惩到位即可。很多企业对此心知肚明，可是又舍不得那几个银子，只好整天想些不花钱的形式主义。一起拔个河就体会到团队精神了？在我前面拔河的那个人长期效率低下，不愿意配合任何部门，跟我互怼好几次了，我恨不得用拔河的绳子勒死他，你说怎么可能拔一下河我们就成了朋友，他那恶劣的工作作风就变了？根本不可能的事情

　　员工的团队精神、凝聚力、还有忠诚度，这些都是公司拿钱买来的。是的，别的都是屁话，就是拿钱买的。公司拿的钱不够还想买来这些东西，这就是强买强卖，就是耍流氓。公司不能在谈奋斗谈战斗力的时候拿华为作榜样，到了谈钱的时候就以富士康为标准。假设一个职位，市场平均价是7000，公司只愿意拿5000，试问怎么可能有凝聚力？员工谈好下家直接就走了。在这种情况下谈凝聚力是骗人的。员工会觉得，我就没有团队精神，我就不忠诚，怎的？开掉我，好啊好啊，马上开除我，我拿赔偿金走人；但如果你把工资给到9000，员工会说，这公司可以，值得待几年；你要能给到14000，你看员工有没有凝聚力。保证妥妥的，因为谁都不想被辞职

　　总结

　　我并不是彻底反企业文化。但一个企业必须要先完善制度才能谈文化。日常很多制度都不清晰，都靠人治的话，指望企业文化来解决那些模糊地带的问题纯粹是痴人说梦，还不要说大多数企业的所谓文化，其实质不过是几个烂大街的口号，什么创新、服务、安全、品质、奋斗……这种词一搜一大把，屁意义都没有。企业文化必须是这个企业的精神的提炼，比如google的Don’t be evil，或者联想的：说到做到，尽职尽责

　　这两个口号我觉得都是神来之笔。很朴实，很浅显，但足以成为企业的最高准则，而且也很容易落实到日常的工作细节里面。当然，大部分公司根本达不到那个高度，怎么办呢，我觉得也简单：制度要清晰、薪资要有竞争力、加班给够加班费、离职给够补偿、不要说什么以公司为家之类的屁话、不要占用员工周末的时间搞团建，年会的时候别逼迫每个部门上台表演，这就够了